Inspiration
Points de vue, pistes d’action, retours d’expérience… Autant de contenus nourris par nos missions
et nos recherches que nous souhaitons inspirés et inspirants.
Leardership
Les questions puissantes : du « faire » au
« faire grandir ». Aider l’autre à cheminer plutôt qu’à exécuter.
Et si la puissance d’un leader ne résidait pas dans sa maîtrise, mais dans sa capacité à être présent à ce qu’il vit ?
Pendant longtemps, l’entreprise a valorisé le contrôle
de soi : être rationnel, imperturbable, “professionnel”.
L’émotion était perçue comme un signe de faiblesse ou de perte de crédibilité.
Pourtant, l’expérience montre qu’un leader coupé de ses émotions est aussi coupé de sa perception fine du réel.
Il devient prévisible, distant, parfois même rigide.
Les grands leaders d’aujourd’hui ne cherchent plus à maîtriser leurs émotions : ils apprennent à les écouter.
Non pas pour s’y abandonner, mais pour en faire une boussole intérieure — un signal précieux au service de leur discernement.
Les questions puissantes : du « faire » au
« faire grandir ». Aider l’autre à cheminer plutôt qu’à exécuter.
Et si la puissance d’un leader ne résidait pas dans sa maîtrise, mais dans sa capacité à être présent à ce qu’il vit ?
Pendant longtemps, l’entreprise a valorisé le contrôle
de soi : être rationnel, imperturbable, “professionnel”.
L’émotion était perçue comme un signe de faiblesse ou de perte de crédibilité.
Pourtant, l’expérience montre qu’un leader coupé de ses émotions est aussi coupé de sa perception fine du réel.
Il devient prévisible, distant, parfois même rigide.
Les grands leaders d’aujourd’hui ne cherchent plus à maîtriser leurs émotions : ils apprennent à les écouter.
Non pas pour s’y abandonner, mais pour en faire une boussole intérieure — un signal précieux au service de leur discernement.
Le feedback et le oser dire. Faire du feedback un levier de croissance plutôt qu’un moment redouté
Et si le feedback n’était pas un moment à redouter, mais une opportunité d’apprendre ensemble ?
Dans de nombreuses organisations, le mot “feedback” évoque encore la peur : peur de blesser, peur d’être jugé, peur de déranger.
Certains s’en abstiennent, d’autres le font trop tard ou trop fort, beaucoup le réduisent à un exercice de contrôle ou d’évaluation.
Pourtant, le feedback n’est ni une sanction ni un cadeau : c’est un acte relationnel de clarté et de confiance.
Un espace où l’on dit ce que l’on voit, ce que l’on ressent, ce que cela produit — pour permettre à l’autre de progresser.
C’est une compétence clé du leadership moderne : oser dire pour faire grandir.
Le feedback et le oser dire. Faire du feedback un levier de croissance plutôt qu’un moment redouté
Et si le feedback n’était pas un moment à redouter, mais une opportunité d’apprendre ensemble ?
Dans de nombreuses organisations, le mot “feedback” évoque encore la peur : peur de blesser, peur d’être jugé, peur de déranger.
Certains s’en abstiennent, d’autres le font trop tard ou trop fort, beaucoup le réduisent à un exercice de contrôle ou d’évaluation.
Pourtant, le feedback n’est ni une sanction ni un cadeau : c’est un acte relationnel de clarté et de confiance.
Un espace où l’on dit ce que l’on voit, ce que l’on ressent, ce que cela produit — pour permettre à l’autre de progresser.
C’est une compétence clé du leadership moderne : oser dire pour faire grandir.
Le feedback et le oser dire. Faire du feedback un levier de croissance plutôt qu’un moment redouté
Et si le feedback n’était pas un moment à redouter, mais une opportunité d’apprendre ensemble ?
Dans de nombreuses organisations, le mot “feedback” évoque encore la peur : peur de blesser, peur d’être jugé, peur de déranger.
Certains s’en abstiennent, d’autres le font trop tard ou trop fort, beaucoup le réduisent à un exercice de contrôle ou d’évaluation.
Pourtant, le feedback n’est ni une sanction ni un cadeau : c’est un acte relationnel de clarté et de confiance.
Un espace où l’on dit ce que l’on voit, ce que l’on ressent, ce que cela produit — pour permettre à l’autre de progresser.
C’est une compétence clé du leadership moderne : oser dire pour faire grandir.
Efficacité relationnelle
Les émotions en leadership : de la maîtrise à la présence De la réactivité à la lucidité
Et si la puissance d’un leader ne résidait pas dans sa maîtrise, mais dans sa capacité à être présent à ce qu’il vit ?
Pendant longtemps, l’entreprise a valorisé le contrôle de soi : être rationnel, imperturbable, “professionnel”.
L’émotion était perçue comme un signe de faiblesse ou de perte de crédibilité.
Pourtant, l’expérience montre qu’un leader coupé de ses émotions est aussi coupé de sa perception fine du réel.
Il devient prévisible, distant, parfois même rigide.
Les grands leaders d’aujourd’hui ne cherchent plus à maîtriser leurs émotions : ils apprennent à les écouter.
Non pas pour s’y abandonner, mais pour en faire une boussole intérieure — un signal précieux au service de leur discernement.
Les émotions en leadership : de la maîtrise à la présence De la réactivité à la lucidité
Et si la puissance d’un leader ne résidait pas dans sa maîtrise, mais dans sa capacité à être présent à ce qu’il vit ?
Pendant longtemps, l’entreprise a valorisé le contrôle de soi : être rationnel, imperturbable, “professionnel”.
L’émotion était perçue comme un signe de faiblesse ou de perte de crédibilité.
Pourtant, l’expérience montre qu’un leader coupé de ses émotions est aussi coupé de sa perception fine du réel.
Il devient prévisible, distant, parfois même rigide.
Les grands leaders d’aujourd’hui ne cherchent plus à maîtriser leurs émotions : ils apprennent à les écouter.
Non pas pour s’y abandonner, mais pour en faire une boussole intérieure — un signal précieux au service de leur discernement.
Les émotions en leadership : de la maîtrise à la présence De la réactivité à la lucidité
Et si la puissance d’un leader ne résidait pas dans sa maîtrise, mais dans sa capacité à être présent à ce qu’il vit ?
Pendant longtemps, l’entreprise a valorisé le contrôle de soi : être rationnel, imperturbable, “professionnel”.
L’émotion était perçue comme un signe de faiblesse ou de perte de crédibilité.
Pourtant, l’expérience montre qu’un leader coupé de ses émotions est aussi coupé de sa perception fine du réel.
Il devient prévisible, distant, parfois même rigide.
Les grands leaders d’aujourd’hui ne cherchent plus à maîtriser leurs émotions : ils apprennent à les écouter.
Non pas pour s’y abandonner, mais pour en faire une boussole intérieure — un signal précieux au service de leur discernement.
Accompagner le changement : susciter l’élan collectif Transformer les résistances en énergie d’action
Comment créer les conditions d’un changement réussi ?
Dans l’entreprise, le mot “changement” suscite souvent de la méfiance, voire de la résistance.
Il est associé à des injonctions, des plans de transformation, des restructurations à répétition.
Beaucoup de managers se sentent pris en étau : entre la pression du résultat et la lassitude des équipes.
Pourtant, accompagner le changement n’est pas un acte d’autorité.
C’est un art du mouvement : celui de comprendre ce qui freine, ce qui relie, ce qui donne du sens.
Un changement réussi n’est pas celui qu’on impose — c’est celui qu’on fait émerger.
Accompagner le changement : susciter l’élan collectif Transformer les résistances en énergie d’action
Comment créer les conditions d’un changement réussi ?
Dans l’entreprise, le mot “changement” suscite souvent de la méfiance, voire de la résistance.
Il est associé à des injonctions, des plans de transformation, des restructurations à répétition.
Beaucoup de managers se sentent pris en étau : entre la pression du résultat et la lassitude des équipes.
Pourtant, accompagner le changement n’est pas un acte d’autorité.
C’est un art du mouvement : celui de comprendre ce qui freine, ce qui relie, ce qui donne du sens.
Un changement réussi n’est pas celui qu’on impose — c’est celui qu’on fait émerger.
Accompagner le changement : susciter l’élan collectif Transformer les résistances en énergie d’action
Comment créer les conditions d’un changement réussi ?
Dans l’entreprise, le mot “changement” suscite souvent de la méfiance, voire de la résistance.
Il est associé à des injonctions, des plans de transformation, des restructurations à répétition.
Beaucoup de managers se sentent pris en étau : entre la pression du résultat et la lassitude des équipes.
Pourtant, accompagner le changement n’est pas un acte d’autorité.
C’est un art du mouvement : celui de comprendre ce qui freine, ce qui relie, ce qui donne du sens.
Un changement réussi n’est pas celui qu’on impose — c’est celui qu’on fait émerger.
Transformation durable
L’efficacité relationnelle : la compétence invisible des leaders performants Ou comment la qualité du lien devient le premier levier de performance durable
Et si la vraie performance ne dépendait pas tant de ce que l’on décide… que de la manière dont on se parle ?
Dans les organisations, on célèbre souvent les compétences techniques, la rigueur analytique, la rapidité d’exécution.
Mais la vraie clé d’efficacité, celle qui transforme la coopération en puissance collective, est souvent la moins visible : la qualité du lien.
L’efficacité relationnelle, c’est cette capacité à dire les choses avec justesse, à écouter sans projeter, à ajuster sa communication pour créer du mouvement plutôt que du blocage.
C’est ce qui permet à une équipe de se dire les vraies choses — sans se blesser — et d’agir dans la confiance.
L’efficacité relationnelle : la compétence invisible des leaders performants Ou comment la qualité du lien devient le premier levier de performance durable
Et si la vraie performance ne dépendait pas tant de ce que l’on décide… que de la manière dont on se parle ?
Dans les organisations, on célèbre souvent les compétences techniques, la rigueur analytique, la rapidité d’exécution.
Mais la vraie clé d’efficacité, celle qui transforme la coopération en puissance collective, est souvent la moins visible : la qualité du lien.
L’efficacité relationnelle, c’est cette capacité à dire les choses avec justesse, à écouter sans projeter, à ajuster sa communication pour créer du mouvement plutôt que du blocage.
C’est ce qui permet à une équipe de se dire les vraies choses — sans se blesser — et d’agir dans la confiance.
L’efficacité relationnelle : la compétence invisible des leaders performants Ou comment la qualité du lien devient le premier levier de performance durable
Et si la vraie performance ne dépendait pas tant de ce que l’on décide… que de la manière dont on se parle ?
Dans les organisations, on célèbre souvent les compétences techniques, la rigueur analytique, la rapidité d’exécution.
Mais la vraie clé d’efficacité, celle qui transforme la coopération en puissance collective, est souvent la moins visible : la qualité du lien.
L’efficacité relationnelle, c’est cette capacité à dire les choses avec justesse, à écouter sans projeter, à ajuster sa communication pour créer du mouvement plutôt que du blocage.
C’est ce qui permet à une équipe de se dire les vraies choses — sans se blesser — et d’agir dans la confiance.
Oser prendre des risques : la sécurité psychologique comme levier de performance collective Parce qu’une équipe qui se sent en sécurité ose apprendre, prendre des initiatives et innover
Et si la vraie audace n’était pas de tout réussir, mais d’oser essayer ?
Dans beaucoup d’organisations, les équipes ne manquent ni de compétences, ni d’idées.
Ce qu’elles manquent, c’est d’un espace où elles peuvent parler, tenter, se tromper, sans crainte de jugement.
La performance durable ne repose pas sur la perfection, mais sur la confiance.
Et cette confiance ne se décrète pas : elle se construit, jour après jour, dans la manière dont on se parle, on s’écoute et on apprend ensemble.
C’est tout l’enjeu de la sécurité psychologique, concept popularisé par Amy Edmondson à Harvard :
“C’est la conviction partagée qu’on peut prendre la parole sans risque d’être humilié, ignoré ou sanctionné.”
Oser prendre des risques : la sécurité psychologique comme levier de performance collective Parce qu’une équipe qui se sent en sécurité ose apprendre, prendre des initiatives et innover
Et si la vraie audace n’était pas de tout réussir, mais d’oser essayer ?
Dans beaucoup d’organisations, les équipes ne manquent ni de compétences, ni d’idées.
Ce qu’elles manquent, c’est d’un espace où elles peuvent parler, tenter, se tromper, sans crainte de jugement.
La performance durable ne repose pas sur la perfection, mais sur la confiance.
Et cette confiance ne se décrète pas : elle se construit, jour après jour, dans la manière dont on se parle, on s’écoute et on apprend ensemble.
C’est tout l’enjeu de la sécurité psychologique, concept popularisé par Amy Edmondson à Harvard :
“C’est la conviction partagée qu’on peut prendre la parole sans risque d’être humilié, ignoré ou sanctionné.”
Oser prendre des risques : la sécurité psychologique comme levier de performance collective Parce qu’une équipe qui se sent en sécurité ose apprendre, prendre des initiatives et innover
Et si la vraie audace n’était pas de tout réussir, mais d’oser essayer ?
Dans beaucoup d’organisations, les équipes ne manquent ni de compétences, ni d’idées.
Ce qu’elles manquent, c’est d’un espace où elles peuvent parler, tenter, se tromper, sans crainte de jugement.
La performance durable ne repose pas sur la perfection, mais sur la confiance.
Et cette confiance ne se décrète pas : elle se construit, jour après jour, dans la manière dont on se parle, on s’écoute et on apprend ensemble.
C’est tout l’enjeu de la sécurité psychologique, concept popularisé par Amy Edmondson à Harvard :
“C’est la conviction partagée qu’on peut prendre la parole sans risque d’être humilié, ignoré ou sanctionné.”